如果說在一個企業成長與發展的過程中，也許有多次成長與跨(kuà)越是屬于機會導向，具有一定的偶然性。 那麼“持續(xù)成長(zhǎng)”則(zé)需要企業精心(xīn)組織和系統的支(zhī)持。想要達到持續健康的成長， 我們除了考慮當前的應對措施的同時，更重要的(de)是(shì)要思考的是(shì)對行業的(de)判斷——未來5年行(háng)業的走向怎樣。 這樣(yàng)才能(néng)站在未來的視野看當前(qián)的問(wèn)題。這個系統結構使(shǐ)成長具有可預見性和可持續性(xìng)，而不是一(yī)次偶然性的成長。

      湖北儀天成經過10來年的(de)發展曆程，總結出企業實現持(chí)續發展須從五個方面着手：
      一是平衡，成(chéng)長的平台(tái)首先要(yào)有(yǒu)一個非常強的組織和戰略基礎。在企業的内部有(yǒu)不同的業務闆塊，企(qǐ)業的持續成長要有三個闆塊(kuài)的平衡，三塊業務稱之為核心業務、 成長業務，萌芽業務。這三個闆塊的平(píng)衡才能實現企業的持續成(chéng)長。如果說隻有核心現金流業務(wù)，沒有成長業務，企(qǐ)業不可能達到一個可持續(xù)的成長；如果沒有現金 流業務，這個企業會失去成長(zhǎng)的基礎。所以，歸根到底三個闆塊的平衡才能實現可持續的成長。

      二是核心，所謂的核心，就是企業的(de)擴張首先是圍繞核(hé)心本身的成長，然後是要圍繞核心的相(xiàng)關多元化。有效的多元化不是非(fēi)相關多(duō)元化，而是相關多元(yuán)化： 各個相關業務在資源、能力(lì)、渠道各方面的共享，實現協同(tóng)效(xiào)益。實現可持續成長(zhǎng)的企業是圍(wéi)繞一個核(hé)心的，核心太多也就沒有核心了。 我們經(jīng)常說不要把所有的雞蛋放在一個籃子裡。但是實際上把雞蛋放(fàng)在不同的籃子而(ér)同時要把每個籃子都看好而不把雞蛋打碎，這樣更難。

      三是(shì)重複，企業的(de)成長都在尋求一個可優(yōu)化的公式。我們應該思考的問題(tí)是在過(guò)去的三年(nián)企業成長是從哪來的，未來的三年企業成長會往哪裡去，這兩方面在路徑上 有沒有可重複性。如果能找到一個可重複的公式，就意味(wèi)着企業的發展路(lù)徑非常清晰，可以憑路(lù)徑來統一企業上(shàng)下的發展規劃和(hé)資源分配；如果(guǒ)說每一次成長的方(fāng)向(xiàng) 不太一樣，這意味(wèi)着企(qǐ)業成長有(yǒu)一個很強的偶然性。這種偶然性非(fēi)常不(bú)利于提高企業的學習能力。

      四是颠覆，我們一般的習慣思維是把(bǎ)一個産品瞄準(zhǔn)主流市場，如果産品非常成熟，産品(pǐn)比目前主(zhǔ)流市場提供(gòng)的産品更好，結(jié)果是激化主流市場内的激烈競争，主流競 争對手對你的反應會非常大。如果把一個不(bú)成熟的産品過早地投入(rù)主流市場，結果是被主流客戶所拒絕。實際上(shàng)成長的好路徑是在主流市場之外找到一個非主流(liú)的 立足市場，把(bǎ)這(zhè)個商(shāng)業模式打造出來，把(bǎ)這個商業模式延展到主流市場，這對主流市(shì)場造成的沖擊會大得多。中國市場(chǎng)的多級化是個極為有利的因(yīn)素， 因為颠覆創新者在(zài)每一市場層面都能夠找到一個落腳和完(wán)善商業模式的(de)空間，結果把一個在非主流市場打造出來的商業(yè)模式代入(rù)主流(liú)的市場。